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¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL?
Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto
de técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante
el mayor tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo
rendimiento.
Por: Santiago García Garrido
Director Técnico de RENOVETEC
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del
siglo XIX, la función mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios
de la revolución industrial, los propios operarios se encargaban de las
reparaciones de los equipos. Cuando las máquinas se fueron haciendo más
complejas y la dedicación a tareas de reparación aumentaba, empezaron a crearse
los primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad diferenciada de
los operarios de producción. Las tareas en estas dos épocas eran básicamente
correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se
producían en los equipos.
A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el
concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no sólo
solucionar las fallas que se producen en los equipos, sino, sobre todo,
prevenirlas, actuar para que no se produzcan. Esto supone crear una nueva
figura en los departamentos de mantenimiento: personal cuya función es estudiar
qué tareas de mantenimiento deben realizarse para evitar las fallas. El
personal indirecto, que no está involucrado en directamente en la realización
de las tareas, aumenta, y con él los costes de mantenimiento. Pero se busca
aumentar y fiabilizar la producción, evitar las pérdidas por averías y sus
costes asociados. Aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento
Predictivo, el Mantenimiento Proactivo, la Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador,
y el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestión de
mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos
de fallo y en la aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección.
Podríamos decir que RCM es una filosofía de mantenimiento básicamente
tecnológica.
Paralelamente, sobre todo a partir de los años 80, comienza
a introducirse la idea de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo
inicial: que los operarios de producción se ocupen del mantenimiento de los
equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que
algunas de las tareas normalmente realizadas por el personal de mantenimiento
son ahora realizadas por operarios de producción. Esas tareas ‘transferidas’
son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, reaprietes de tornillos y
pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el operario de
producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo
último de TPM conseguir Cero Averías. Colmo
filosofía de mantenimiento, TPM se basa en la formación, motivación e
implicación del equipo humano, en lugar de la tecnología.
TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el
mantenimiento, sino que ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En
algunas de ellas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se
determinan las tareas a efectuar en los equipos; después, algunas de las tareas
son transferidas a producción, en el marco de una política de implantación de
TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone, siendo
RCM una herramienta más para la determinación de tareas y frecuencias en
determinados equipos.
Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos
filosofías triunfa. El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a
mantenimiento correctivo y que no se plantean si esa es la forma en la que se
obtiene un máximo beneficio (objetivo último de la actividad empresarial) es
muy alto. Son muchos los responsables de mantenimiento, tanto de empresas
grandes como pequeñas, que creen que estas técnicas están muy bien en el campo
teórico, pero que en su planta no son aplicables: parten de la idea de que la
urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las pautas a
seguir en el departamento de mantenimiento.
Desde que las empresas entendieron que deberían diferenciar
la sección de personal dedicada a producción del personal dedicado a al cuidado
de los equipos e instalaciones, los departamentos de mantenimiento han estado
tradicionalmente subordinados a producción, siempre por debajo en la línea
jerárquica de la empresa
El concepto de cliente interno aparece a mediados de los
años 80, con la introducción masiva de las formas de gestión de empresas
japonesas. Es un concepto muy interesante para cadenas de producción, en las
que una fase de la producción proporciona la ‘materia prima’ con la que se
elaborará la siguiente. Es necesario, en estos casos, que la fase anterior
compruebe que entrega un producto que alcanza perfectamente las
especificaciones que necesita la fase siguiente.
Este concepto de cliente interno se aplicó también a otros
departamentos, estableciéndose en multitud de empresas que Mantenimiento es el
‘proveedor’ de producción, y éste, por tanto, su cliente. Según esa concepción,
otros departamentos, como Ingeniería, Métodos o Compras, también son
proveedores de Producción.
Este planteamiento es más evidente aún en entornos no
industriales, como un hospital, un aeropuerto, etc. En un hospital, por
ejemplo, el personal médico (asimilable con el personal de producción) suele
estar muy por encima en la escala jerárquica respecto a los mandos de
mantenimiento, a pesar de que es evidente de que la vida de un paciente puede
depender del buen funcionamiento de un equipo (incluso del buen funcionamiento
del sistema de acondicionamiento de aire).
Esta forma de establecer la relación entre Mantenimiento y
Producción tal vez sea válida en entornos en los que no existe Gestión de
Mantenimiento, donde Mantenimiento tan solo se ocupa de la reparación de las
fallas que comunica Producción. Pero esta situación es muy discutible cuando el
mantenimiento se gestiona, entendiendo por gestionar tratar de optimizar los recursos
que se emplean. En estos casos, Producción y Mantenimiento son dos
elementos igualmente importantes del proceso productivo, dos ruedas del mismo
carro. Un carro que, por cierto, tiene más ruedas: Ingeniería, Compras,
Calidad, Administración... Para que la organización funcione es necesario que
funcionen todos sus departamentos, cada una de sus áreas. Podríamos decir
incluso que la eficiencia de una organización está determinada por el
departamento que peor funcione. De nada sirve una empresa en la que el
departamento de calidad es estupendo si el departamento comercial no consigue
colocar en el mercado el producto o servicio; de poco sirve, igualmente que el
departamento de mantenimiento sea excelente si la producción está pésimamente
organizada, y viceversa.
Por tanto, en entornos en los que el mantenimiento se
gestiona, podemos decir que Producción no es el cliente de Mantenimiento.
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